中国知名度最高的财经作家吴晓波[微博]与众不同的地方是，他始终能够把市场的需求和自身的人文理想平衡得恰到好处，并实现了相互促进。在中国界，理想和市场一直是对突出的矛盾。在这个瑟瑟的秋天，有一大批财经传媒人士于这对矛盾之下。
很多人认为他这种独特的平衡能力来自于天赋。但他从未承认过，他认为天赋并不可靠。“可靠的是方向、战略以及精确、彻底的执行。”E.B。怀特曾写道：我清早起来，举棋不定。是去世界呢，还是去享受人生？决定今天要干什么可真不容易。对此，吴晓波说，对于青葱年代的飘忽不定，越早终结它越好。
2014年9月13日下午，仲秋，杭州深蓝广场，吴晓波宅。记者坐定沙发后，他随手挪了把硬木椅子，迎着光，坐下，左腿顺搭在另一个小椅子，小腿部打着一大块白纱布，他刚刚动了一个腿部切瘤手术。很大一束鲜花躺在沙发边儿的地板上。40平米左右的客厅兼书房，到处摞着的基本上是书。
“是李普曼给了我方向和战略。”19岁在复旦[微博]新闻系读大二时，吴晓波读了《李普曼传》，这本盗版书抓住了他的神经。到现在，吴清晰记得书中的片断：
“哈佛大学二年级学生沃尔特·李普曼听到有人敲门，一位银须白发的老者微笑着站在门外，是哲学教授威廉·詹姆斯，老人说，他非常欣赏李普曼昨天写的那篇文章。”
又过了几年，“在一个之夜，26岁的年轻编辑李普曼被介绍给美国总统罗斯福，总统说：“我早就知道你了，听说你是30岁以下最著名的美国男士。”
沃尔特·李普曼是美国历史上最伟大的新闻记者和最负盛名的专栏作家，持续写作了60余年，发表了30多本著作，李普曼不指挥千军万马，却对社会产生极大影响。
吴晓波决心成就李普曼式的人生：理想和市场兼得。“理想就是做一个的知识，市场就是大众。”他在《我的总编同学们》一文中写道：与前辈相比，我们赶上了市场化的大潮，若有才干，大多能血拼而出；与后辈相比，我们则于古老的职业和陷足于理想主义的羁绊。”
1990年毕业时，吴晓波做了一个大规划，前半生搭建人生的结构框架，后半生享受，《李普曼传》提供了相应的战略：第一步，做记者，跑条线；第二步，写专栏；第三步，写书。
到目前为止，吴晓波非虚构写作已至24年，他创作了《大败局》、《激荡》、《历代》等三个系列的畅销书。从1997年到现在，一年一本，不曾中断，看起来还没有丝毫停顿的迹象。除了个人创作之外，自1998年他就开始投资房产，包括一个小岛，还拥有一家已经进入快速发展期的蓝狮子出版公司。
“写作过程中，充满枯燥和感。除非你把工作视做一种，否则你就会身陷挫折和压力之中。”吴晓波说。
毕业后，他启动了第一步：到浙江分社工业组跑财经新闻。头四年，马放全缰，跑遍，不仅是为了写报道，更在于为日后积累足够的素材。到了1994年，他感觉那些素材已经在胸口隐隐发酵了。那一年，吴开始给《南风窗》、《南方周末》、《杭州日报》等市场化意识比较强的报刊撰写专栏，自然而然地迈出了第二步。
写专栏是一名财经作者大众市场的关键流程，这种看似随意的体例，可以训练出强大的读者思维。“写专栏，你不但要专业，专业，还要生动！生动！这是一种产品能力，你需要付出足够耐心进行训练。”吴晓波说。
许多人都在追问：能不能既做想做的事情，同时又实现富有。吴认为这是不可能的，“靠财经写作去实现财富是一件遥遥无期的事，没有财富，就很难实现思想和人身的。” 于是他开始投资房产。1998年，他和一个朋友合伙在千岛湖买了一个小岛并从此开始持续用积蓄进地产投资，这了他日后在财经写作这条上的安静和坦然。
罗马绝非一日建成，不断的失败和持续的寂寞，不会放过任何一位战略的人。一直到2001年《大败局》出版之前，吴晓波只是一个进行人生创业的青年。这期间，为了走李普曼式的方向，他需要放弃体制内固有的成长线，需要把自己训练成为一个明白读者心思、触动读者心思又能兼容自身理想温度的作者。“这需要不断试错，细致地勘探出市场与理想的平衡点，停不得，急不得，小火慢炖是最好的，不断升温，直至沸点。”
写了四年专栏之后，吴晓波于1997年出版了第一本书《都市背影》，并计划从此一年出版一本新书，1998年的《农民创世纪》，1999年的《大智大愚吴先生》相继而出，尽管每一本都是当时的倾心之作，但这些也都是温水之作，直到2001年《大败局》彻底把中国财经阅读市场煮沸了。
《大败局》之前，国内的商业写作在写法上很陈旧，没有标杆，没有固定的读者群体，但市场已经呈现出一定的温度。斯时，中国已加入WTO[微博]，92派企业家完成创业期，这批知识型创业者以社会精英群体的姿态走进了主流财经领域，人与势结合，为中国财经阅读市场的发展提供了必要的沃土。“在这个变化到来之前，我只是幸运地准备好了能力，水到渠成吧。”
《大败局》的成功，缘于它精确地找到了产品形态与理想主义的平衡点，在、、、、的基础上，吴晓波进行了文本创新并建立了一种风格：1.用1.5万字至2万字写一个公司的案例；2.像写故事一样写商业史，注重细节和现场感。
2001年2月份出版之后，每个月加印1万册，但吴没有感觉出什么。夏天，时任《南风窗》总编辑秦朔给吴打来电话：你的书可能要火。到了秋天，《大败局》印到了8万册，沸点到了，这本书的畅销给中国图书市场带来了一系列重要影响，“财经作家”一词自此产生，到目前为止，累计发行130万册。
重温一下亚里士多德的远见卓识：对于那些必须要学的东西，在能够掌握它们之前，我们需要从做中学。通过砌墙垒瓦，人们成了建筑师，通过弹琴，人们成了琴师，因此，天天凑合做事，我们就成了凑合的人，平庸行事，就成为平庸的人，勇敢行事，我们就成为勇敢的人。
《大败局》的奇迹般成功，使吴晓波拥有了资本，使他对职业定位更加清晰而坚定。一方面，他开始用源源不断的版税——以杠杆的方式、以每年一套的节奏——投资房产；另一方面，他把未来十年该干什么，不该干什么，统统地规划出来。他还有了“学习致用”的野心。
虽然在写法和模式上已经非常明确，但吴已经不再满足于自身创作能力的，他作出了新决定：离开旧组织，开创新组织。当然，这同样意味着，好不容易刚建立起来的平衡模型必然失衡，这需要吴晓波重新开始新一轮探求、试错并找到新的平衡。事实上，他自己也承认，刚开始时，完全没有料到管理一个组织有那么复杂。
2004年，吴晓波正式拿到一页的离职证明，他了。这种感是他一直想要的。“有时，只有退，才能进。”回首那段历史，他说：当时已经明显感觉到自己成为了那个机构的障碍物，在外面的名气越来越大，内部琐碎的任务还是照旧，无论在写作方法、风格还是时间上，都对不上了，完不成任务了。
当年，好友秦朔来沪与吴晓波会商，二人萌生创办“商业周刊”的，然后开始找刊号，谈了几家，每每触及股权事项，无一例外地谈崩。“我始终对股权问题保持，在产权上没有控制力是不行的，宁可不做，不能凑合着做。”他说。
办刊受阻，吴晓波去了哈佛大学做访问学者。戏剧性的是，恰恰是那短暂的三个月，他孕育出了决定其事业的那两个想法：1.创作《激荡三十年》；2.创建一家出版公司。
2005年，蓝狮子出版机构成立了，品牌是从贝塔斯曼手中接过来的，吴为这个新组织定义了：用商业的方式培养和鼓励更多的财经作家成长。他认为：“蓝狮子的产权从第一天开始很清晰，这是我做得最对的一件事。”
哈佛商学院有一篇文章讲牧羊人和羊：有经验的牧羊人，是跟在一群羊的后面的，而不是走在羊的前面。群羊自己会找草地。如果个别羊掉队了，牧羊人就去赶它归队。文章的题目叫“learning from behind”(从后面领导)。
现在，明星作家吴晓波变身成为老板吴晓波。大展宏图的机会到了，他决定加速推动理想的车轮，同时在两条阵线上掘进，一条是编辑、作者的培养， 2005年开设原创财经作者培训班，目前已培训了400多名。另一条是市场条线的开发，着力开展公司史的研究，累计完成了90家公司的研究。这些开创性的工作，成为了支撑蓝狮子发展关键的结构性资源。
从2005年至2008年，一边写作，一边管理蓝狮子。在这个过程中，他渐渐明白：自己喜欢的是写作，而不是管理经营公司。“我并不擅长企业经营，管得太细，搞得员工很累，我也很累，很纠结，太太经常拿我开玩笑，只要让我管10人以上，就会管乱套。”
从2005年创业至今，经历过最为壮观的人生事业发展期之后，吴晓波显得不静而静，坦然淡泊。对于创业阶段，他向记者复盘：财经原创出版本就是很小的业务领域，我又是凭着兴趣地去做，我胆子小，不去做抢版权的事，这就很难把规模做大。这使得吴晓波治下的蓝狮子，更像一只温存静守、怀揣理想追求的手工作坊：13名员工，一年做三五十本书，表面上看，每年有几十万元利润，实际上更多的是靠吴晓波本人的两套畅销书《大败局》和《激荡三十年》撑着。
蓝狮子作为一个新组织，吴晓波没有在理想与市场之间找到那个完美平衡点，他意识到需要做出一些关键的改变。
2008年，吴晓波让出蓝狮子CEO，把公司交给太太邵冰冰管理，邵冰冰上任后，抓住时机，陆续推出了定务、读书会、数字出版等新业务，重建了商业模式，不断增加新业务来源，这些新业务因应了市场需求，迅速带动了业务增长。在这个过程中，吴晓波并没有做什么，他只是退后和放手。就这样，蓝狮子作为一个新组织，在安存静守四年之后，迅速成长了起来。
霍华德·M。格特曼在《通向未来的新型组织》一文中说道：在很多方面，商业组织和生物体十分相像，它们发展的进化力量是相似的。如果不能适应变化，组织和生物体就不能存活。
舒坦的日子总是短暂的，尤其是企业。2008年至2009年，公司业务和规模上了一个台阶之后，变化来了。这绝非一般变化，这是一个大变化：原材料成本上升，渠道变化，销量下滑，商业模式老化，诸多因素叠加，整个出版行业骤跌。蓝狮子难逃漩涡，陷入了泥泞。“目前为止，蓝狮子最困难的年份就是2011年和2012年。”吴晓波说。
这需要他再次站到前台去领导变革。他与团队共同为公司制定了新战略：从制造商变为服务商，从纸质出版向数字化转型。“转型战略很清晰，但实际执行起来面临很多问题，方向对了，但你的能力、执行力、产品形态等诸多因素都在困扰你，需要不断优化，挺累的。”
以这个新战略为方针，首先是业务结构变革。砍掉错的，全力支持对的。“很多情况下，你知道该往这个方向走，但你做出的产品是不对的，你的能力跟不上，文化和结构支撑不起来，那么这个产品即便方向对，也是错的，也要砍掉。”
其次是组织变革。以水平模式为大原则，蓝狮子组建了四个事业部，充分授权，以商业结果为目标，强调从小处做起，从资深领导团队入手，使组织上下实现协同。目前，在蓝狮子的结构中，吴担任董事长，负责战略，邵冰冰是CEO，负责运营，实质主要是负责财务，业务运营主要由旗下四个事业部驱动。
“这个平台化的结构也不能一蹴而就，需要一个长时间的磨合，我们是用了整整两年的时间才调整过来的。”吴说，“研究别人的公司也给我带来很多。经营公司的核心就两个问题，一个是战略，一个是团队，战略的准确性，对公司是最重要的事情。”
上述两项关键变革基本完成之后，支持着蓝狮子在行业大变化过程中实现了新平衡。2011年，公司业务净利率是5个至6个点，目前，已达到25%左右。其中，80%以上的业务来自于新兴业务，在这一轮行业大洗牌之后，蓝狮子成为浙江最大的出版公司之一。
“名气到后来，都会变成负担，社会关系也会成为负担，你会习惯在原有圈子里实现资源配置，不愿意再去创新，不敢做不熟悉的事，那你就很容易被绕过去，被掉。我现在写作，也面临瓶颈。”吴晓波说。
秋日午后，阳光透过落地窗打在脸上，他安静地“触摸”着自己的“脉搏”。这是吴晓波的擅长：他永远知道自己要去哪儿，始终晓得自己当下在哪儿。
锁着眉头，他认真地分析起过往：写《大败局》时，是第一次突破，2007年的《激荡》三部曲是第二次突破，2013年的《历代经济变革得失》是正在尝试的第三次突破。不再用细节的方式去运作全篇，而是用逻辑的方式去推演。他认为，用这种新方法再写两本《历代》，就基本可以确认是否成功。
风波暂歇，需要转战内心。2008年之后，吴晓波的社会声望明显地上了一个大台阶。越来越多的人把吴晓波看成学者、青年导师——而不仅仅是明星作家。这种角色的变化迅即演化成更新、更高的标准和要求。冲突是不可避免的。
“40岁以后，宁可不做事，也不能做错事。一旦选定，就要把事情做对。”他说，“直到最近，我突然通了，从职业角度上讲，我已不年轻，但从学术角度讲，我还是很年轻。我需要慢慢从学术角度去构想一些工作，不要为眼前的事去花太大精力。”
青年学者是吴晓波的新起点，他又开始了新的一轮创造性平衡。“放下荣冠，重获年青，是谓进化。”他说。