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创业本身就是面对不确定性，但是如果你可以以一种“非常确定的状态和心态”去面对这种不确定，会有更多的人愿意和你一起来面对这些不确定，包括我自己。
今天所讲的Check List（自检列表）就是希望帮助创业者全面审视自己和项目，提前做到心中有数。我把整个自检过程分为认知自检、心态自检、逻辑自检、形态自检、误区自检、自检总评。创业者在今天的课程结束后，能够根据今天所学客观地给自己和项目打一个分。分高，可以加强自己的信心，逐步做到我们所谓的精益创业；分低，可以由此产生动力，把自己缺位的那一部分拉升起来。
当然了，今天的分享都是从投资人视角。因为创业者必须从自己的立场和角色中跳出来，生出“第三只眼”才能更冷静更客观的审视自己的项目。
越早期的投资人越关注人的因素。道理很简单，因为还没有出来“果”，自然只能关注“因”的部分，而“人”是“因”的核心部分。从“人”的视角来看“因”又有两方面：一是“内因”，也就是你的基因，你的DNA，可能是你与生俱来的部分。二是“外因”，你的历史和经验，这是随着你的成长不断积累和沉淀的东西。
“别人家的孩子”：清北交复、哈佛、斯坦福这种优等生，或者说是界500强做过高管又出来创业的这些创业者。毕竟创业对智商还是有一些要求的，这个人群的智商应该不会太低。尽管人和人的智商差异本身并不是特别大，但是在创业这个特别的竞争里，也只有尖才能胜出，可能智商上1%的优势会反映到企业运作的方方面面，日积月累就会形成比较大的影响。
我最近遇到一些这一类“根正苗红”的创始人，学习能力特别快，商业的感觉也特别强，正是因为这样的基因和教育背景，产生了这样的行动能力，不断把企业强势推动起来。
“另类一点的人”：有的投资人希望创始人能和别人有稍微不太一样的调性和特质，而且恰恰是这种不一样的地方，让这个创始人能把事情做成。我非常认可《亮剑》里的一句话，大概意思是，一支部队里的传统和性格是首任所决定的，这是部队的“魂”。对企业也是这样，企业从三五人到三五百人，甚至发展到三五千人，再回过头去看，其实企业的DNA和创始人的DNA是高度一致的。这是我们通过大量个案发现的一点。而大家又知道商业竞争的核心是差异化，所以在里，如果你的思想、性格与众不同，可能你本身就是商业差异化来源的一个重要组成部分，你就有可能把所做的商业做得与别人不一样。
持续创业者：这应该代表了很大一部分投资人的偏好，因为商业的运作规律基本上是一致的，在投资人的眼里这样的经历是能够大大降低创业的系统性风险的。创业一定会遇到坑，而且创业者也一定会为此买单，但是已经有过创业经历的这些人，遇到类似的坑一定程度上就会规避。这就等于是已经有人为此买过一部分甚至大部分单，这何乐而不为呢？所以大家都喜欢持续创业者。更何况还有很重要的一个问题是通过他之前的创业经历，已经得到了，这可能才是爬创业这座大山最难跨越的那一部分。
如果你是这三种类型之一，那么你总能找到喜欢你这一款的投资人。不过即便你很难归到这三者之中的一类，也没有关系，因为这只是一种特性很鲜明的创业人群表现，影响到投资人最核心的东西不是贴的这些标签，而是创始人的品质。
我接触了大量投资人，最深刻的一个体会就是：越资深的投资人越会“一眼看事，一眼看人”，他表面听你在讲理想，讲抱负，讲产品，讲你的业务逻辑，但是没有一刻不在审视你的为人，对你进行深入透彻的观察。
被投资人青睐的创始人品质共性就算画像再清晰，收集再多的样本，也很难真正被提炼出来，所以这也就是投资人不太可能被AI替代的一个关键问题。因为很多认知是来自于感性的东西，但是就我看来，正直、坚毅、这三种DNA至关重要。
正直：创始人正直的DNA就决定了整个公司会非常正能量，面对困难总能向前看，也不会用虚假或者的方法来解决问题。
坚毅：这种DNA体现到创始人身上是一种的韧性，会体现到强目标导向和强制性力的贯彻，其实我们会发现创始人都有一种一定要把事情做成的“轴劲”。
：这个含义就很丰富了，比如说对市场的敏锐性，对商业的洞察力和快速学习能力都是一种。每个人的表现是不一样的，但任何岗位上，特别灵光的人一定是成长特别快的那个人。创业者也是如此，而且创业项目的成长性一定程度上跟创始人自身的成长性会有很强的关联。我个人的理解就是：创业一定程度上就是一个创始人在前面玩命的跑，带着后面一群人也跟着他玩命的跑，你跑得慢了整个团队都会跟着慢下来。
还有一个推动这三个品质旋转的因素，就是努力。也就是各种鸡汤里都会提到的“汗水”的部分，这是基本项，如果缺少这项其他那三项都不值一提，这是推动整个轮子旋转的基础。
所以我个人总结了一个公式：创始人的潜质=努力×（正直+坚毅+）。说实话其实现实中无法真的用这个公式算出来，但对于每个创始人我都是在用这样的一个公式在审视对方，进而支撑起我对这个创始人的判断。
各位可以结合刚才讲的内因和外因来看一看自己的DNA和你现在要做的这些事情特质是不是匹配？你是不是既努力、又正直又坚毅而且还充满的那个人？如果还有欠缺，那么你的短板又是什么？又该如何让自己变得更强大，更能够非常高效的把自己所做的商业支撑起来？
这里的核心命题就是：创始人的心态是不是ready？是不是已经能够创业这么一件非常的事情？
晨兴资本是小米的早期投资人，而刘芹作为晨星的创始人，对雷军最大的感慨就是“雷军在创业的时候抱有相当强的和成熟心态”。对雷军的这种认知也很大程度上吸引了他进行投资，准确说，这不是他对雷军的评价，而是他自身对创业者特质的“人设”，然后用这种设定来看雷军的吻合程度。所以对“”和“成熟心态”这两个词我常认同的。
人们往往是因为敬而效仿，因为畏而上进，这样通过让人有目标，有动力。你看了乔布斯、雷布斯的创业故事热血沸腾，决定要效仿他们开始人生第一次创业。你可以壮志豪情、无所，但是我们也看到了无数失败的案例，得出来的结论就是：一次真正意义上的创业如果没有七到十年的努力是不大可能成功的。而且这七年也不是浑浑噩噩的七年，而是、体力都极度消耗的七年。这样的七年你能有几个呢？雷军是40岁后创立的小米，这应该说是他人生最后一次豪赌。就算你还年轻，还可以重新来过，但是第一次创业如果失败了，很大的可能就是你这辈子都不再想创业了，真正能浴火的人是寥寥无几的。浴火之后，大概率事件还是“被大面积烧伤、生活不能自理”。
我就拿我自己职业生涯的心态转变来做案例说说“”这件事吧。我曾在一家本土ERP公司做了七年。从公司营业额300万开始全面的负责销售，七年之后这家公司做到一个亿的时候我离开。当时的我的感受像是和一帮人一起打造一艘船出海，尽管风浪很大，很摇摆，但是感觉还可以驾驭。
后来因为想有更多的成长，去了IBM，国际商业机器，从字面上就能感觉到它的体系庞大。所以在IBM的时候就感觉是在一艘航空母舰上，我呆了五年也没有走到甲板的一个边缘，尽管这种高速运转对每个船员的要求也蛮高的，但是说实话人在还会有很稳的感觉。因为你感觉你永远也不会触及到海水。
直到我有一天因为不满足而创业的道，这时感觉自己就是扑通一声跳到茫茫的大海里，只有不停的游，因为你的掌握在自己手里。这时候你不但要让自己活着，还得拖着那些被你忽悠下水的人一起玩命游。这个过程中的人，内心其实经常会一种濒临的感觉，但是你要不断给自己和创业伙伴希望，你每一分钱都是凭自己真本事赚到的，什么品牌，什么保障，什么支持跟你都没有一毛钱关系。谁不怕死？创业和生命是一样的，只有你对死亡怀有，你才能真正的被这种动力推动、成长。
创业项目就像你的孩子，当你初为人父时，你觉得孩子哪儿都好，虽然你不知道他会成长成什么样的一个人，你只是盲目的相信一切向善，一切对孩子指指点点的人你都会下意识的回击。这种情况你其实还没做好准备成为一个成熟的“父亲”。我也能理解，那种刺痛耳膜的置疑有多令人厌恶。但当有一天你趋于的时候，你就会懂得更多的信息获取有利于企业的成长，也懂得要灵活迂回的处理投资人的置疑而不是针锋相对。
最近服务一个和汽车服务有关的案子，第一次和创始人聊天时，我提出一个有点尖锐的问题，剑指他逻辑的核心。他没有反驳也没有认同，而是想了想说：“这个问题我还没有认真思考过，暂时不能给你答案，但是我会认真考虑。”这句话说出来，我就知道他已经是个拥有心态、成熟的“父亲”，最后他总结自己对这个项目的思考说，“实话说，变化太多，太多不确定，我没有完全想清楚我们要什么，但是可以确定的是，之前生死趟过的这些“坑”已经让我们非常清楚不做什么。”凭这句话，我不但愿意帮他一起面对更多的不确定，也愿意无条件支持他现在既有的决策，这也是我作为投资机构对这种成熟最好的尊重。
通过这一段话，大家可以去映射一下自己现在的状态：你是已经进入“式”的状态，还是仍处于“防御式”？这可能会很大程度上决定你成长的速度，决定你接纳投资市场的能力，以及你未来企业的走势。所以哪天夜深人静、无人叨扰的时候，你可以静静的问问自己：我究竟怎么看我自己创业这件事？我应该如何对待自己的“孩子”？
大家可以看这张图，我们每天都在谈逻辑，尤其是投资人逻辑。应该说逻辑是经过他大量的历练高度出来的这种规律。每个投资人都会有自己与众不同的投资逻辑，当你的项目可以符合他基本投资逻辑的时候，恭喜，你已经拥有了这家机构的“入场券”，或者可以理解成是60分的及格线，现在我们就来谈谈怎么样的案子才算是从逻辑意义上及格。
我和上百家投资机构有过深入的沟通，有的人喜欢看“势”，跑道是不是好的时机？有的人喜欢看“人”，前面也提到了那三种典型的人；还有人会喜欢投美国有对标的公司；有的人喜欢在一些认定快速发展的技术领域提前布局，找一些种子选手。我们没有办法穷举所有机构差异化很强的投资逻辑，更多的是希望探讨相对普适的商业本质的逻辑。这张图可能是任何逻辑背后的逻辑，我相信没有投资人会对这样的逻辑说no。
商业的核心其实是一种经济形态，最直接的解释就是要不断的赚钱，为股东产生回报，那钱又从哪儿来的呢？钱从客户那来的。客户为什么愿意买单呢？当然是你对客户有价值。越有价值，客户为你付费的额度就越大，起付能力就越强，因为你带给他的价值越强。这个逻辑很简单，当然这里面用户和客户是有区别的，尤其对2B和2C领域分开看。但可以确定的一点是，当你的产品被用户认可，能提高工作效率又能带给客户利益，这一定是双赢的局面，所以这二者的利益是完全统一的。
我做过一些创业早期的一些案子的和教练的工作，都会问他们一个问题：“让你们决定开始做这件事的动因到底是什么？”回答大概分成三类，有的说我看好市场，有的说我拥有诸多核心技术，有的人说我了解一些需求。你会认同哪一类呢？我个人还是会选择对需求的了解。我们常说用户有“痛点”如何如何，如果你立志有能力去解决这一痛点，那么你就能创造价值。相反如果你只是觉得某个市场足够大或者你自己的能力足够牛，这都不能真正的证明你能够创造价值。
当然这种动因的产生和创业者的背景是有直接关系的，但是无论背景如何，不妨都“向上追溯”一下，能够还原到这个商业最本质的问题是解决客户的需求，为客户带来价值。所以一定意义上，销售人员出来创业，他的切入点一般都会非常容易被市场所接受。当然也不是说其他类型的创业者没有竞争力，很多技术、产品出身的创业者身上也有很强销售的潜质，所以他对这种向上追溯的能力也会适时的爆发出来。
但是同时我们也遇到很多“拿着锤子找钉子”的案例，正常的逻辑是，发现了要钉一个钉子挂一幅画的需求，这时锤子是技术和产品，可以通过锤子满足需求。而不是你拿着锤子满世界找钉子，人为的“创造需求”。因为就算运气好找到了，你钉钉子这个也很容易出现问题，所以这就是正向的逻辑和非正向的逻辑所带来的本质的差异。
真实性：这种需求是有充分的证明的，无论你做了市场调查，还是某个场景的亲身经历让你非常信服，总之你要我这个需求是真实有效的。
即时性：你的产品如果现在做出来马上就能带给用户价值，马上有用户为你买单，这是最直接能推动这一产品表现的原动力。
说的白话一点就是这个公司跑起来能赚钱，哪怕短期不赚钱长期也一定可以赚钱。我们看的这个公司损益的视角基本上就是收入减去支出就是利润，如果这一点不成立，做这个公司就没有什么意义了，就变成一家福利机构了。这一点大家都很容易理解，不再赘述。
这是建立在前两个价值基础上的。投资的价值的核心就是投资回报。如果投资人1000万投出去，五年你让他稳定的每年赚30万，也就是总共150万，这样的收益基本和存款利率相当，他干嘛不踏踏实实放银行呢，还要承担这么大的风险呢？
那投资人希望要多少收益呢？因为不同时期的投资人对收益回报的要求是不一样的，我们姑且以第一笔也就是最早进入的天使投资来算笔帐。说白了无论投资人的判断能力强还是弱，其实天使投资的本质都是押宝，只是押中的概率高低而已。如果你发现最后，这个天使投资概的一个概率是20押中1的话，也就意味着你每个项目投100万，每个项目都占10%，那么投20个项目就等于投出2000万。如果你希望中的这一个能够赚回两千万也就是说估值要两个亿。我们假设不考虑卖老股的退出方式，是用并购这种方式来退出，也就是说这个时点上，这个项目要从100万到2个亿升值两百倍。其实对于一个创始人来说，挑战已经很高了。如果这支基金是五年期的就要求你在五年之内增长到两个亿，而且还得能卖得出去，如果你还希望更高的估值然后做上市再退出会要求更高。
当然天使也是所有投资里面风险最高，收益率最高的那一类，一般来看，VC期待的基础回报大概是5倍左右，目标回报一般会设定到10倍左右，这都是比较正常的一个比率。如果我们达不到这一点，可能很大程度上很难符合VC对投资价值的期待。
一：有用户价值但是没有经营价值。创业企业会有一定管理提升的，但是初期往往天天都是处于一种救火的状态，也就是解决这样那样的问题。虽然管理上也有问题，但是两害相权取其轻，他会优先解决更痛的问题，比如资金、团队的招募等等，所以很少人会利用咨询公司做管理咨询这件事，这里面咨询公司是有用户价值，但是却没有市场的经营价值。这个“坑”我自己都亲历过。
二：有用户价值，有经营价值但是没有投资价值。这种情况其实也很多，典型的一种情况就是项目型公司，在2B的市场很常见，项目型公司简单说就是为客户做定制开发服务。客户那签个单一百万，几个人干几个月赚了几十万，这样的项目能赚钱吗？一定能赚钱，而且没准利润还不错，但是如果让这个公司做大，就得一个一个项目加过去，他这种收入的增加永远是以“人力资源不断复加”这种高边际成本为代价的。
而VC更多的是希望是做乘法，所以产品化的特征就能满足VC所期待的“一分投入扩散到百分、千分”的这种可能性。如果你是项目型公司又很难转变到产品型公司上来，那你哥几个能赚点钱就行了，融资上市就很难了，因为没有高回报的投资价值。
三：有用户价值，有经营价值又有投资价值。解决了用户核心的问题，用户愿意用，也能黏住用户，然后不断的能产生收益，这种收益在长期来看还能形成高回报，那这就是一个最健康的一种形态。所以大家可以把自己项目的商业逻辑按这种结构去重新梳理梳理，看一看离这种及格线到底有多远。
我们看这张图，其实一个公司就像这样一个人一样是有骨架有血肉有容貌的，骨架是支撑起整个人的核心要素，这里面腿是技术，胳膊是销售，头是核心团队和股权，身子是团队和能力。
如果手的开发能力强，腿的行动能力强，头脑又清晰，身体又灵活高效，不臃肿，这样的人远处看就是一个很健全的人。如果说手和腿，也就是技术或者销售有一块不太擅长，就变的缺胳膊少腿。创业初期我们团队就有很多的负担，比如说一下初期就招募了三四十人，你要养活这么大一个团队，那他就变成了一个躯干很大，头脑和四肢比较短小恐龙的形态。再比如说如果头的控制能力不行，也就是股权不够合理，很难实现高效的决策，这就是脑子不太灵光的事了。这几点往往都是创业公司常见的这种情形，这样的企业在投资人来说，他其实缺乏了一个标准的人的形态，更谈不上跟他去谈恋爱甚至结婚了，但如果你自认骨架还不错，四肢健全，匀称，头脑灵活，那么恭喜你，你已经满足了60%投资人对一个企业形态的要求。
所以我们看案子的时候经常也会问这个企业的整体形态怎么样。我们可以很直观的理解成他是不是具有一个人形？这个人必须有血有肉。对一个企业来说，血肉就是他的业务形态，容貌就是他的财务表现，要想真正称得上一个美人，首先得是匀称、健美的体态，然后貌美如花。如果一个人骨架长的就有问题，那么血肉长上去也会奇形怪状的。如果一个人的血肉是有缺陷的，他的五官说实话也好看不到哪去。
这张图就是比较经典的商业模式画布。大家可以试着把自己的业务形态用刚才的商业模式画布给清晰的描述出来，这本身就是把你的项目进行再梳理的一个过程。
首先这里边的核心就是前面在逻辑自检那讲到的价值。这个价值体系就是这张图正中间的价值服务或者价值主张这一部分。原来在IBM做过两年销售培训，不管上什么课，不管怎么讲，销售这个核心永远都是Value Proposition，也就是价值主张这一部分，这是商业逻辑的一个“核”。如果连这个“核”你都立不住，那么你做的项目就变成了“壳”项目，其实有了这个意识，你会发现那些跑的P2P，庞氏之类的商业项目在商业价值主张的这一点上是完全立不住的。
除了这个核心，你可能会发现这张图其实是左右对称，上下分层的。中轴线右半部分都是眼光向外看：客户、市场、收入等等，左半部分都是眼光向内看：自己的能力，资源、成本等等，上半部分是业务，下半部分是财务。
我每次分析一个企业业务形态的时候，脑海里就会浮现出这么一张图。当然这个图是静态的，但是随着这个企业的发展，我会想象往前推一年、三年、五年、十年，想象动态的它会变成什么样子。
在我看来一个初创的企业最难的不是说这个画布里每个要素做得多强，而是够不够平衡。如果“左右失衡”，比如左轻右重：市场能力很强，但是技术储备和内部资源很有限，左重右轻：他的技术很强，但是市场的拓展能力和销售能力很弱，其实这都是一种不健康的状况。如果是头重脚轻就表示业务发展得很难用很好的财务表现来体现出来，这可能是客户价值不够强，或者是这个市场的时机不够成熟。所以在我个人的心目中，看到最好的项目就是平衡感非常强的项目，同时迭代也会很快，这样一打画布下来之后，就会越来越逼近创始中的那个宏伟蓝图。而正中间可以以时间轴串起这一打画布的点就应该是创始人非常坚定战略的视野和强目标导向的行动力了。
所以现在你可以大概的画画我们企业现在的样子，画出来的如果是个“大美人”，恭喜你，投资人一定会为你趋之若鹜。但大多数初创企业会是不完美的表现，但是“努力修复自己的业务形态上的短板，把自己变得越来越漂亮”就成了核心命题。
已经被别人踩了无数次的坑你还会再踩一次吗？创业的坑太多太多了，有的坑还好，没那么深，最多浪费了一点体力和时间；有的坑可能深的足够让你要用很长的一段时间去摆脱他，出来之后半条命都没有了，而有的坑可能真的就变成了你的坟墓，从这个意义上来说创业是否能成功，一定程度上取决于你遇到的坑的多少和深浅。
这不是耸人听闻，但凡有过创业经历的人都会有这种特别深切的体会。有的人会说，坑才是最有价值的呀。这是很有道理的，因为有些坑有可能会持续的过，你掉进第一次就别掉进第二次了，这本身就是价值了。有些坑确实是你必须要掉进去一次才能彻底的长记性，但是有些基本上只要是创业的项目七七八八都能遇到，那这种我们完全可以绕行，当然这也涉及到前面提到的那个创始人的成熟的这个问题，如果说你明明看到上插着“此处请绕行”的标，还非要的扑通的掉进去那也没有办法。
在融资这件事上，“磨刀不误砍柴功”这句话非常适用。今天我这些分享基本上就是可以帮你做好准备的一个线索，你可以按这个Check List逐一检查，直到每一项你认为都是Ready的状态就可以启动融资了，因为融资这件事是个系统工程，是持久战，不是碰运气。
说实话现在的互联网时代信息非常发达，你想自己找到几十个投资人去挨个谈并不是一件难事。但是如果你还没有完全做好准备就开始行动，那么你资源的透支也会非常快，当有一天你觉得我已经准备好了，想再去把这些资源拎起来那已经是不太可能的事了。而且早期项目特定的领域，其实真正能谈得上是合格投资人的机构不多，大家平时的沟通也蛮多的，所以如果你被一家否定那就很可能会影响不止是一两家对你的评价。
如果你不太擅长这些梳理和准备工作，你可以请经验比较丰富的一些朋友，或者FA等第三方的角色来帮你来做这件事情，而且现在有越来越多的FA除了投资人资源他还能带给你更清晰的融资策略，交易结构的设计，战略规划和商业计划梳理这种商业服务，其实最终都是为了你首次融资的成功率做准备。
我们也看到一些成熟的创业者会说，专业的事交给专业的人去做。当然你也可以自己成为这个专业领域的一。不管怎样，Ready了再出发。我们经常会对初创企业说一句话，“你在资本市场只有一次亮相的机会”。
其实很多初创企业都认为估值越高越好，其实这样的理解是有一定偏颇的，这就好比你千里的途要跑，你现在需要一匹马，你是希望马跑得越快越好，还是越持久越好？前几天疯狂跑的快马，很可能死在某一天的清晨。做企业是一场持久战，这场决定的战争之中，如果你需要资本支持，你必须需要VC和PE作为供给方，源源不断的给你输送弹药。
在这时候你更多考虑的不应该是和卖弹药的军火商们讨价还价，可能你价格还没谈完，城池早都已经沦陷了，也就是说融资的效率远远比融资的价格要更重要。我遇到过不止一个企业，在2012、2013年互联网投资热潮的时候把估值拉得高高的，到2015、2016年相对寒冬来临的时候就骑虎难下了。那时候也没有VC愿意在尸骨成群的冬天里还接受这么高的风险，所以拿到钱活下去这比什么都重要。也就是我们通常会说手有粮草心里不慌的这个道理，即便你短期没有的风险，但还要考虑竞争的问题，竞争对手先你拿到融资半年可能就能争取到一定市场份额的扩张，往后期走有可能还有被收购的风险。举个例子，携程原来收购运通之前其实规模还不到运通的1/4，结果就是因为抢先拿到了VC的钱活生生的把产业里的龙头老大这条大鱼给吃掉了，如果没有快人一步的策略，携程不但有运通的阻拦不太可能上市，而且可能还面临很多其他的危机，命运可能会截然不同。
这一点其实跟刚才的那个二号坑是连体坑。你要那么高估值，那我就用对赌来平衡我的风险。有的对自己企业过于自信的创始人可能就会盲目的接受这些对赌条款了，但是坦白的说，对赌是双输的这种定时，首先对赌会为你的这种持续的经营带来更大的压力，因为你有可能会团队会一些产业规律去做事情。
更重要的是对赌条款其实还会严重影响到你未来融资的成功率，你的项目能不能不断的被人接盘往往是早期投资人评估这个项目的核心要素。投资人要的是回报，如果到最后要执行对赌条款的时候连回购的能力都没有，那对赌的条款有什么用呢？尤其是对创业初期，其实对这件事我个人的主张是你可以坚定的说No，毕竟机构也不止一个，对赌说到底就是一个信心问题，你的项目要足够吸引人，总有对你充满信心，愿意不断陪伴你成长的天使或者是那种成熟的投资人。
当然除了我刚才说这三种典型的坑，还有其他很多类型的坑，对于坑的规避有两种方式：第一种是通过历史，以史为鉴。你看到其他人都走到这样，就会总结出一些潜在的风险；再有一种是你可能会比较有，会到这些问题的根源，会预测到这种风险的发生进而提前有效的规避，其实这就创始人对项目整体的把控能力。
Check List基本上列完了，随着我对每一块的逐一解读，可能大家心里对自己项目都有了一个大概的评估。如果你还不够清晰，你和你的团队真正的花点时间坐下来，做个全面的自检，结果到底是七十分还是八十分不重要，最重要的是你能够随时清晰的认识到自己企业在融资这件过程中的机会、挑战、优势、劣势、短板，进而可以了解到我们融资的概率和难度，同时借这个过程可以不断的完善，使我们的融资之变得更稳健。
1、这两天听滴滴的早期投资人著名早期投资人讲他投滴滴的发展历程和给我们的，其中说到在滴滴只有100万美金的时候，觉得CTO不合适，给了他240万人民币让他走人。滴滴经过多轮融资，引入中信，接受腾讯入股，但是保持发展，维持了创业公司的性（主权），请问李总，如何针对创始人团队进行融资前后的股权分配？互联网初创企业融资后创始人和早期投资人股权被稀释，怎么创始团队的“主权”？
李骅：这件事简单说就是引入的投资和创业公司团队的性，也就是主权之间的一个平衡关系的问题。
首先在早期的时候创始团队股权的原则第一要务就是有控制力，如果创始人对这个公司的决策都没有那么强的控制力，其实这个公司在创始初期就会面临很大的风险，我最近也就是刚刚还遇到一个案子就是类似的情况。创始团队的实际控制人一直不明晰，每个人在里边都有不同的，最后会导致这个团队分崩离析，这是一个很痛苦的一种状态。
所以为了保持创始团队的控制力，每一次融资都应该不稀释过多。这是正向来看，也就是说你一定是实际控制人，能够把你的项目能够稳稳的控在手里。还有另外一个层面的意义就是，当这个创始人或者中间的一些核心不能够满足这个公司发展的要求，也就意味着他会形成公司发展的一个阻碍的时候，那当然最直接的办法就是找到更合适的人。
即便是季琦也经历过从自己创立的如家离开后来再回来，包括乔布斯也有类似的经历，也就是说当企业发展了一段经历，你不能充分适应他的发展，你的控制反而就变成了一种制约，辩证的来看，你就应该去这种控制，让更合适的人能够进一步的推动企业的发展。
李骅：我的理解就是首先销售会主动促成跟客户的关系，他离客户最近。第二、他对客户的这种反馈是最及时的，频次也是最高的，如果你天天会见到父母，跟他生活在一起，高频次的直接面对，那么你不太可能比别人更不懂你的父母，就是这个道理。
所以当你对客户的这种需求反馈是真实的、敏锐的时候，你就更容易捕捉到这个市场的脉络。市场是宏观的，但是客户的需求是微观的，他能够把这种微观的形态跟宏观的走势有机的结合起来，这个道理也很简单，发现他在经营的一百个客户里面八十个都有这样的想法而且很迫切，他就代表了市场的声音。
3、李骅老师您刚提到“真正的创业如果没有七到十年是不可能成功的”，请问这个时间是怎么估算出来的？是从什么时间开始算？
李骅：真正的创业没有七到十年是不可能成功的，基本上我们会以一个项目的始点到他能够真正意义上的退出，也就意味着我们理解被并购或者IPO这两条主要的退出途径为截止时点来看企业的成长径。但是这东西不是统计意义上的，也不是普适的原则，就是大概的感觉，没经过这些从初创到成长，从成长到成熟的阶段是不可能走到IPO的那一步的。
李骅：我确实就是在项目型的公司工作过，本身非常能理解他的发展径。因为在初期的扩张会比较快，到了一定阶段，就会进入到一个瓶颈期。在人力资源变得更多的时候，你去充分的调动人力资源，把每个人的利用率都做到最大化，其实会变得越来越难，这就意味着你的收入的运营的成本会变得越来越高，可能利润也会跟着下滑，而且这种项目往往跟市场的波动有很大的关联。
而且也就意味着一个项目型公司做到一定体量，比如说两三个亿之后，就会进入到一个平台期。也就意味这他还要做加法，但是加的速度会越来越慢，但是大家想一想，类似于Windows这种逻辑完全不同，产品型公司最终会进入一个网络式快速扩张式的发展通道，最后算下来，那种研发投入已经可以被分摊的非常少，也就意味着每个客户端都可以带来非常高的收益率。
5、有一个公司，业务客户价值不错，能解决客户痛点，但却没有经营价值（主要是历史纠缠）；人摆放的不对，手能力弄得不强，不产生价值的人比例过高；创始人有多年经验，企业已经有9年了。创始人越来越固执，中年人真的很难改变，会一直强化认知。人精疲力尽。请问这样的企业您觉得可以投资吗？
李骅：这个我也遇到过类似的情况，确实是如果他的业务的这种客户价值不能够充分的反映到经营价值，体现出团队的商业运作能力会是受很大的。这往往有几方面问题，第一是说能力上的不足，第二是说管理团队遇到了瓶颈，这两种情况我都遇到过。
对于后者，能力不足还好，其实可以通过一些补足的方式，聘请更好的团队来解决。但是对于说管理团队遇到瓶颈时间也比较长，这种情况确实是蛮难突破的，也就是说他可能真的要有的这种能力才可以，但是尤其是受年龄和他的时间的，他蛮难从这种即有的思维跳出来的，这可能是核心影响这个团队发展的问题，至少在目前看来，这样的团队的投资是有很大风险的。
6、请问李总，盈利模式不常清晰，只知道一个大致的方向，只知道方向走应该没问题的，这个可以创业吗？
李骅：这是蛮有代表性的一个问题，应该准确的说，盈利模式不是投资人核心关注的，而是说商业模式够不够清晰，我们看到刚才商业模式画布里面的要素非常多，他不仅仅是说能形成收入，能有非常稳健的盈利模型，而是全方位的。就像互联网初期，其实大多数建这种门户网站也都不知道真正的盈利模式到底是什么，但是他认同这件事一定是有价值的，所以这些价值可以支撑这些门户网站快速发展下去，一直后来遇到了电信增值等业务能让所有门户网站变现的这些机会。
当然如果你的初期盈利模式非常清晰，那最好，但是如果在初期不足够明确，但是你要你的价值主张一定非常清晰，也就是说做这件事一定是有价值的。至于如何变现，我可能有很多想象空间，但是变现本身也是一个试错的过程，我上刚的一个案子就有类似的情况，很典型，就是初期他可能实现的是两个群体之间的连接，但是这种连接非常有价值，后期才能在这种连接上去不断衍生出新的盈利增长点。
李骅：其实在我看来，华为和阿里他们的这种股权结构是有很强的历史背景和团队的基因来决定的，一定意义上说，是没有很强的借鉴意义的。
李骅：选择投资机构的准则，在我看来，其实投资机构成熟不成熟，可以用一句话表示叫“帮忙不添乱”。基础是不添乱，能帮忙更优。 在我们看来，应该说大多数一线机构都有他的成熟度，基本上都能做到这一点。但也不排除创始人是一个成熟的机构来的新兴机构，会把成熟的风格延续下去。所以这对我们来说其实就是一种比较优良的投资人。
9、我认为融资成功最重要的因素之一是“讲故事”，你的企业，你的产品，甚至创始人本身就是一个故事。最近关注的搜狗拟IPO，就是抓紧AI这个风口。李总在帮助企业融资主要看重哪类“故事”？
李骅：首先我们自己圈子里蛮不喜欢说这个词，就是故事会带有一种我是在编的那种感觉，这是从投资人的直观的体会上，他会故事，所以如果你的那种故事的痕迹特别明显，我要做一些处理，一种典型的特征就是你会什么时髦靠什么，什么热蹭什么，AI、AR、大数据，生往上靠，这种故事不可取。
但是另外一个口径，我们确实融资要梳理故事，这个故事更多的是基于我们的现实和合理场景下的一个演绎，也就是说你能把这件事的背后逻辑说得非常清晰，比如对于这个跑道的理解和对于这个跑道里面大家的表现，以及在这种表现下他的一种经营策略，进而他可以把这种所有的现实和预估的这种情况去映射到投资人所期待的那种逻辑上，这种故事其实是准确意义上是一种编译、一种演绎，是一种对投资人逻辑的响应。
这种正向的故事，其实非常每个创始团队的功利尤其创始人的，你是不是能够把你的事情说得非常清晰，非常精准，一针见血的就吸引到投资人的兴趣，这是这个“故事”所带来的核心的产出。
10、我想问问融资的时机。创业到什么阶段融资最好？有的初创企业可能产品还不够完善，或者还没有标杆用户，但是缺钱续命了。有的创业公司不缺钱，投资人找来了。请问李总有什么看法呢？
李骅：融资时机核心就是一个资本径的设计问题，也就是说创始人不但要对自己的产品的发展，经营发展有一定的预判和设计，还要对自己的融资和资本运作径做设计。一般从微观上来看，每一次融资都是要在我们现金流会遇到挑战的前半年启动，这是一个很直接的时点。
这是从被动融资的策略角度出发，当然也存在一些主动融资的策略，比如防御性的融资，就像我介绍的案例，你会防御被其他竞品收购，或者说你防御对更快的进行技术储备去占领我们的市场，形成我们更高的技术壁垒，进而形成我们商业的护城河，这是一种防御性的策略，甚至有可能你会预估会对资本市场的一个走势有一定的预估，比如说我感觉明年融资会变得很，那我就把我的融资的计划提前半年，可能早于资金链断裂的时间点前一年就着手准备，这也是一种策略。
所以核心问题还是你对融资这件事的一个整体的策略在支持，当然客观的来看就是你的资金是不是充足，是不是能够让你在竞争中处于一个主动地位，所以这件事可以从宏观和微观两方面结合来看，当然各家的融资策略都不一样，有的会是比较传统的ABC轮一直走下去，每个阶段都有明确的特征，有一些会采取小步快跑的方式，每一阶段，每成长一些就融一笔，慢慢的来自己的股权。（本文独家首发钛，根据钛资本董事合伙人、前IBM高级培训师李骅在钛坦白上的分享整理）
【钛客介绍：李骅是钛资本董事合伙人，曾先后任IBM软件部、咨询部总监及高级培训师，曾任IPC咨询公司总经理，从业经历横跨咨询、营销、培训和资本运营四个领域。擅长TMT领域的融资、并购及战略、业务咨询，曾担任几十家TMT企业财务顾问，目前还担任百度资深外聘培训师。】
特邀著名经济学家、万博新经济研究院院长滕泰，中搜网络董事长、总裁陈沛，智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官陈雪频，深入解析企业在转型期应注意的事宜，解答企业经营者的疑惑背后的故事 谢霆锋
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